Jan Jacob Stam

Congresso EFTA, Berlim Outubro de 2004 ‘Criando futuros’

Palestra para o workshop com Gunthard Weber (Alemanha), Guni Baxa (Áustria) e

Ruth Alamand (Suíça)  Jan Jacob Stam, (Países Baixos)

 

Constelações Organizacionais e Países Baixos

Atuo como consultor empresarial nos Países Baixos, e comecei a explorar as

possibilidades de constelações no campo de desenvolvimento organizacional há

cinco ou seis anos atrás juntamente com alguns colegas. Para nossa surpresa, esse

método um tanto peculiar foi muito bem aceito. E foi muito bem recebido

especialmente para questões organizacionais relacionadas a processos diagnósticos,

portanto, questões como: ‘O que está acontecendo em nossa Organização?’

O método foi também muito bem aceito para as questões sobre a tomada de

decisões e estratégias. Essas questões focalizam-se na ‘criação de futuros, com

assuntos como ‘Quais seriam os efeitos para nossos funcionários se criássemos um

novo departamento?’, ou ‘O que aconteceria se vendêssemos uma parte’, e ‘O que

aconteceria se realizássemos uma estrutura organizacional diferente?’

As constelações provaram ser uma grande ferramenta na exploração de diversos

aspectos de conflitos, e nos casos de falta de energia na Organização. E por mais

estranho que pareça, o método aplica-se também para questões que envolvem

marcas e marketing, e fiquei muito surpreso que nesse âmbito tão comercial, os

diretores de marketing holandeses estivessem dispostos a fazer constelações. Eles

contam que ao entrevistarem pessoas sobre sua opinião a respeito de uma

determinada marca, as respostas das pessoas não são condizentes com o seu

comportamento. O que se evidencia nas constelações nos fornece novas e

possivelmente melhores informações sobre a relação complexa entre o cliente, o

produto e a marca.

Como resultado da primeira pesquisa que realizamos no âmbito de um estudo de

doutorado, quatro de cinco diretores relataram seis meses após a constelação algo

que considero muito interessante. Disseram: ‘A constelação não só foi útil para nos

fornecer informações sobre a questão que colocamos, como também teve uma

influência sobre a forma de como olhamos nossa Organização e sobre a maneira de

considerarmos Organizações como um todo, e essa outra forma, mais sistêmica de

olharmos para a nossa Organização, prevaleceu’.

PRINCÍPIOS

Para consultores e para chefes em Organizações é bastante interessante ver depois

de milhares de constelações realizadas, não somente na Holanda, mas também na

Alemanha e em muitos outros países, que todas essas constelações evidenciaram

alguns princípios. Princípios sobre o que poderia ajudar uma Organização e as

pessoas dentro dela a crescerem. E sobre o que poderia contribuir para que as

pessoas se sentissem bem e considerassem as Organizações como lugares

saudáveis. Nesse pouco tempo que eu tenho à disposição, gostaria de partilhar com

vocês alguns desses princípios que observamos.

E quando falamos de ‘princípio’, não estamos falando de algo normativo, portanto,

não significa que precisa ser assim na Organização. Por outro lado, a palavra

‘princípio’ significa mais do que somente uma única observação em algum caso.

O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO DO PONTO DE VISTA SISTÊMICO?

Primeiro um comentário geral sobre o que observamos sobre a natureza das

Organizações em nosso trabalho de constelações.

Cinco anos atrás, fomos convidados por uma Organização com a seguinte frase:

’Por favor, será que você pode vir, aqui temos um diretor que está provocando

lágrimas na Organização’. Bem, ‘provocando lágrimas em uma Organização’ é uma

expressão um tanto estranha. E nesse meio tempo nós aprendemos que essas

frases podem ser um indício de que algo esteja ocorrendo no sistema. Para ser

breve: tratava-se de uma Organização com três diretores, um conselho, muitos

gerentes de departamento e aproximadamente duzentos funcionários. Um desses

três diretores era a pessoa da qual falaram que estaria causando lágrimas na

Organização. Começamos como sempre, fazendo entrevistas e verificando a

estrutura organizacional. E começamos como sempre conversando com esse

diretor, que possuía habilidades de gestão excelentes. E os colaboradores que

trabalhavam com ele contaram que era uma pessoa legal.

Para ser sincero, nesse ponto empacamos. Não fazíamos idéia do que estava

acontecendo. Naquela época havíamos acabado de conhecer o método de trabalho

com constelações, assim fizemos a tentativa e sugerimos fazer a constelação. Uma

noite fizemos a constelação com os três diretores convidando representantes

externos. Nessa constelação nós não colocamos as pessoas, ou seja, o diretor

geral, o diretor técnico e o diretor de assuntos internos (que foi o motivo para a

constelação). Ao invés disso, nós constelamos as suas funções, ou seja, a função

de diretor geral, a função de diretor técnico e do presidente do conselho e a função

de algum chefe de departamento, a função da meta da Organização e a função do

diretor de assuntos internos. E de novo, depois de pouco tempo empacamos, pois

dentro da constelação parecia ser impossível encontrar um bom lugar para essa

função de diretor de assuntos internos.

Paramos por aí, conversamos ainda um pouco, e todos fomos para casa. E eu me

senti bastante perdido.

No dia seguinte, lembro-me muito bem disso, pois foi um domingo de manhã, o

diretor geral me ligou, e disse: ‘Ontem a noite, de repente, algo me chamou a

atenção. O que ficou evidente na constelação estava certo. Pois esse diretor de

assuntos internos entrou na empresa como gerente de projetos, e ele realizou um

excelente trabalho. Por isso nós queríamos ficar com ele. E aí nós dissemos a ele:

ok, nós queremos que você fique, e sugerimos que fosse o nosso diretor de

assuntos internos. Mas para ser sincero, nunca de fato estabelecemos essa função

na Organização. E para ser mais sincero ainda, sempre só existiram o diretor

técnico e eu, e nunca estabelecemos um lugar para essa função, ou para esse

diretor’.

O diretor em questão teve duas reações. Por um lado ele estava bastante surpreso

e magoado. ‘Bem’ disse ele, ‘isso significa que nesses dois anos que eu trabalhei

aqui e dei o melhor de mim, nunca tive uma chance verdadeira. E isso me magoa e

eu senti isso o tempo todo’. ‘Mas por outro lado’, ele disse, ‘para mim também é

um alívio, pois significa que não tem nada a ver comigo, com o meu jeito de ser,

com as minhas habilidades e com o que eu tentei.

Observamos algumas vezes em Organizações esse fenômeno, de que uma função

simplesmente não foi instalada. A partir daí nós começamos a pensar sobre a

questão ‘O que é afinal uma Organização do ponto de vista sistêmico’. Às vezes as

Organizações existem há muito mais tempo do que as pessoas que ali vivem e

trabalham, que estão lá por um breve período de tempo. Assim, as Organizações

podem ter dinâmicas. E esses padrões e dinâmicas podem talvez mudar com o

tempo, ou às vezes elas mudam muito pouco. Há pessoas que deixam

determinadas funções e outras vêm em seu lugar. E quando uma outra pessoa

chega a uma função que já existe há algum tempo na organização, elas entram,

por assim dizer, em uma constelação já existente. E a dinâmica nessa parte do

sistema talvez apóie o que a nova pessoa queira fazer, ou talvez as dinâmicas a

limitem. Essa é uma observação interessante para muitos gerentes, pois levanta

questões fundamentais sobre em que âmbito eu posso fazer as coisas acontecerem

aqui nessa Organização por livre vontade. Quanta liberdade e quantos vínculos

secretos há?

ORDEM

Uma das observações que fizemos no trabalho de constelações sobre as condições

para as Organizações crescerem e as pessoas se sentirem bem, é que tudo tem a

ver com uma determinada ordem. Quando há uma ordem clara, isso parece ser

uma vantagem. E ordem significa que há um lugar seguro e um lugar confiável

para cada pessoa. Mas isso também se aplica a equipes inteiras, precisa haver um

local seguro e confiável para a equipe. Também para os departamentos e para as

unidades de trabalho e mesmo para as Organizações como um todo. Eles têm um

lugar seguro e protegido na sociedade?

Trabalhamos na Croácia em um hospital psiquiátrico e parecia que estava sendo

difícil para todas as Organizações encontrarem um lugar na sociedade, uma vez

que a sociedade ainda não estava completamente estável. E isso não tinha nada a

ver com as decisões do governo da Croácia, mas com as condições gerais que

estavam faltando.

O importante, portanto, não é uma ordem em termos de poder. Parece que o mais

importante é a questão, se há um fundamento seguro para o próximo

departamento, no qual ele pode funcionar e fazer bem o seu trabalho.

Por exemplo, pensando em uma organização de saúde, digamos um hospital. Em

primeiro lugar na ordem temos a função ou o departamento que garante a condição

para que o hospital inteiro afinal possa funcionar. No nosso exemplo seria o

departamento de financiamento externo, o departamento que garante um lugar na

sociedade, o departamento que garante o espaço para toda a Organização. E

depois, na próxima posição, muitas vezes temos as funções centrais das

Organizações. Nesse exemplo temos os especialistas de saúde, os médicos e depois

você vê os demais departamentos importantes como o departamento de raio-x, ou

os laboratórios e etc. e tal.

Há também alguns outros princípios que interferem nesse arcabouço de ordens, por

exemplo, se algumas pessoas alcançaram coisas muito especiais para a

Organização, elas de alguma forma possuem um lugar especial dentro da ordem.

Por exemplo, pessoas que salvaram a Organização recebem de repente um lugar

especial.

Se esse princípio de uma estrutura de ordem clara em forma de camadas como

cascas de uma cebola não for cumprido, você pode observar uma inquietude na

Organização. Uma inquietude muito específica. É como se as pessoas e as equipes

estivessem olhando em volta e procurando o seu lugar Elas começam a procurar

uma espécie de orientação. E, por exemplo, depois de processos de fusão, quando

há grande falta de clareza em relação à ordem da organização, você pode ver que

depois de algum tempo, quando as pessoas não conseguem encontrar um ponto de

referência claro em sua Organização, eles procuram pontos de referência em outros

locais. Por exemplo, nas suas próprias habilidades ou competências, uma vez que

estas eles sempre podem levar. E, além disso, observamos algumas vezes que as

pessoas começam a encontrar tarefas e empregos de acordo com as suas

capacidades. E de repente não temos mais uma organização, mas sim um mercado

interno, e a Organização torna-se um grande grupo de empresários internos.

Outra possível conseqüência, quando não há uma ordem ou liderança explícita na

organização é que outra pessoa inconscientemente é levada a preencher a lacuna.

Em um departamento de primeiros socorros de um hospital vimos que pacientes,

ou os familiares de pacientes, sem querer e sem saber como se encontraram em

uma posição de liderança nos sistemas. Nós também vimos isso em escolas nas

quais os alunos e as famílias dos alunos, quando a liderança esteve interrompida

por muito tempo, entraram em uma posição de liderança sem querer e sem saber

como. Algumas Organizações disseram, depois de reconhecer o problema em uma

constelação: ‘Ah, consideramos isso um trabalho “orientado no cliente”. Mas agora

nós vemos que é algo diferente: aquilo que denominamos de orientado no cliente

significava em nosso caso que os clientes assumiram a posição de liderança

sistêmica’.

O EQUILÍBRIO ENTRE DAR E RECEBER

Um segundo princípio que ajuda as Organizações e as pessoas dentro das

Organizações a crescerem refere-se ao equilíbrio entre dar e receber. O padrão

geral para isso é o seguinte. Se alguém lhe dá algo, você possivelmente sente uma

necessidade ou uma pressão de dar algo em troca para estabelecer o equilíbrio. E

quando aquilo que você devolve é o mesmo que você recebeu, ambos se sentem

livres. Depois disso você pode iniciar uma nova transação ou voltar-se para outra

coisa. Se você dá à outra pessoa um pouco mais de volta do que você recebeu, a

outra pessoa se sente novamente na obrigação de lhe dar alguma coisa de volta. E

se isso também for um pouquinho a mais, iniciará uma troca crescente. Uma troca

viva e crescente entre você e a Organização, entre colegas, entre a Organização e

os clientes ou a sociedade em geral, até que uma rede inteira de movimentos e

trocas se tenha formado.

É interessante visualizar isso como um circuito, uma espécie de circuito sistêmico.

Por exemplo, se você quiser saber como funciona, pode fazer um pequeno exercício

para si mesmo. Você pode ver e sentir como as pessoas estão sintonizadas com

esse princípio, esse ‘mecanismo’ de equilíbrio de dar e receber. Por exemplo, pense

por um breve instante sobre um trabalho ou uma tarefa que você realizou. Ou

talvez um cliente que você tenha atendido. E você pensa na quantidade de dinheiro

que você recebeu em troca. O que aconteceria se o valor fosse o dobro? Isso faria

com que a transação tivesse mais força? Isso faria com que a transação fosse mais

fraca? O que aconteceria com você? O que aconteceria com a outra pessoa? O que

aconteceria com o relacionamento? O que aconteceria se você triplicasse o que

você recebeu, ou talvez multiplicasse por dez? Ou ainda, o que aconteceria se você

recebesse a metade do dinheiro que recebeu? O que aconteceria se você o fizesse

gratuitamente?

Trabalhamos uma vez dando consultoria para diretores de um “kolkoz” na

Bielorússia, e o nosso primeiro ímpeto foi trabalhar gratuitamente. E

imediatamente sentimos que isso lhes tiraria muito de sua dignidade.

A questão interessante é descobrir que equilíbrio entre dar e receber pode ser

estabelecido em Organizações de tal forma que seus colaboradores, clientes e

fornecedores se sintam valorizados, que possam dar o melhor de si com alegria e

uma troca viva deixe a organização saudável sob vários aspectos.

Nos Países Baixos enfrentamos a questão das mulheres que depois de algum tempo

em sua carreira saem para construir uma família, criar filhos e depois de talvez oito

ou dez anos, voltam e querem trabalhar novamente. Quando retornam ao processo

de trabalho, muitas vezes têm capacidades e habilidades além das que constam em

seu currículo oficial. As Organizações, nas quais elas prosseguem a sua carreira, na

maioria dos casos lhes atribuem o trabalho de acordo com o currículo oficial e os

anos de experiência. Conhecemos algumas situações nas quais essas mulheres

depois de algum tempo tiveram a sensação de que teriam que se inferiorizar, dar

menos do que elas poderiam, para formar um equilíbrio. Se uma pessoa se

inferioriza por muito tempo, isso freqüentemente pode ter uma influência negativa

para a sua saúde.

Há soluções, e uma das soluções que vimos, foi que o diretor dizia às mulheres

nesses casos: ‘Bem, estamos vendo que você tem mais habilidades e que dá mais

do que nós podemos compensar. Nós não temos a possibilidade de lhe pagar tudo

isso, ou recompensar de outra maneira. Se você quiser deixar a empresa, sinta-se

à vontade, podemos até mesmo lhe ajudar a encontrar um emprego melhor. E

enquanto você ficar nós reconheceremos e aceitaremos isso com gratidão’. Às

vezes assim será possível ficar um pouco mais tempo.

A chave do princípio do equilíbrio entre dar e receber é que qualquer desequilíbrio

deve ser visto e reconhecido. Se um desequilíbrio é ignorado, isso muitas vezes

tem um efeito negativo e deixa as pessoas com raiva.

INCLUSÃO E RECONHECIMENTO

O terceiro e último princípio que gostaria de mencionar aqui, considero bastante

importante. Qualquer elemento de uma Organização que contribuiu com ela no

passado hoje tem o mesmo direito de pertinência. Se, por exemplo, os fundadores

foram excluídos da Organização, isso reduzirá o potencial de crescimento da

Organização mais tarde.

Há pouco observamos algo interessante no campo dos trabalhos sociais e de

cuidados de saúde. Parecia que valores e concepções, que haviam sido importantes

na história da organização, continuavam importantes, mesmo depois de se

tornarem disfuncionais.

Há duas semanas atrás um diretor executivo de uma Organização para pessoas

com deficiências mentais e físicas, a qual considero gigante nos Países Baixos

deparou-se com a questão: ‘Por que esse novo conceito, esse conceito de trabalhar

com os pacientes em uma forma orientada no paciente não está funcionando. Por

que não conseguimos implementá-lo na ampla base de trabalho de nossa

Organização? E as poucas pessoas na Organização que já atuam segundo essa

nova concepção, tornam-se isoladas e excluídas’. Fizemos uma constelação e em

um determinado momento, colocamos também esses valores, essas antigas

concepções, que algum dia foram úteis, mas que se tornaram ultrapassadas no

processo de mudança. Foi comovente ver o alívio e a tristeza que surgiu, quando

essas antigas concepções foram mais uma vez colocadas em foco. O diretor

executivo quase chorou quando as olhou. Disse: ‘Bem, acho que aqui nós deixamos

de considerar algo’.

Portanto, isso é basicamente uma forma de inclusão, e uma forma de olhar para

sistemas de forma includente. O que algum dia foi útil e importante, quando

reconhecido, pode se tornar uma boa força para que novos conceitos e

desenvolvimento aconteçam. Podemos pensar também em homenagens para os

bons valores e visões do passado.

E finalmente, o que diretores dizem sobre esse método estranho de trabalho de

constelações? Isso pode ser ilustrado com as palavras de um diretor de um

ministério holandês aproximadamente um mês após uma constelação: ‘A

constelação nos ajudou a receber informações adicionais importantes em nosso

processo decisório. Temos que lidar com os aspectos financeiros, aspectos jurídicos

e pessoais na decisão que devemos tomar A constelação nos ajudou a ver o que

deixamos de considerar, nessa questão complexa’. E fiquei feliz em ver que eles

não se tornaram dependentes da constelação, mas somente ganharam com ela.

Depois o diretor ainda acrescentou: ‘Como é que eu vou explicar para a minha

esposa hoje à noite o que nós fizemos e quais experiências vivi hoje à tarde?

Pergunta:

Quando você trabalha com Organizações, todos os departamentos

envolvidos com a questão concordam ou isso é estabelecido pelos

diretores? E como você inclui ou lida com departamentos ou pessoas que

não concordam?

Resposta:

No meu entendimento, especialmente em Organizações temos que ter muito

cuidado. Pois de uma certa forma organizações são mais públicas e mais

vulneráveis do que sistemas familiares, no sentido de que muitas pessoas possuem

opiniões e por que você pode construir outra realidade. É possível demitir pessoas

(você não pode demitir ninguém do sistema familiar). É extremamente importante

esclarecer previamente o setting da constelação. Se, ao fazer uma constelação,

algumas pessoas não concordarem, elas possivelmente serão ainda mais excluídas.

E o efeito em fazer a constelação propriamente dita, independente do resultado,

seria o oposto.

Se, por exemplo, o chefe do departamento pretende usar a constelação para provar

que está certo e o conselho não, eu não a faço. Um chefe de indústrias nos Países

Baixos treinado no trabalho de constelações disse: ‘Tenho muito cuidado, pois os

jogos do poder são tão grandes que pode-se muito facilmente fazer mal uso da

constelação para justificar alguma demissão ou uma determinada intervenção.

Assim a constelação perderia seu objetivo’.

Pergunta:

Tenho uma pergunta para compreender melhor o que você disse. Você

disse que pacientes podem assumir uma posição de liderança. Não

compreendi exatamente a explicação desse fenômeno. Talvez você pode

dizer algumas palavras ainda a respeito, ou será que não compreendi

direito?

Resposta:

Na verdade não sei mesmo porque, numa constelação evidenciou-se que as

pessoas que trabalham em uma equipe ou departamento estavam olhando para o

representante do paciente, ou seja, não do paciente, mas da família do paciente, e

diziam: ‘Esperamos a decisão de você’. Observamos casos semelhantes algumas

vezes e não faço idéia do tipo de mecanismo que funciona por trás disso. Só posso

imaginar isso como uma espécie de padrão, por exemplo, quando há um vácuo na

liderança e alguém que está de “prontidão” preenche o vácuo. Mas isso é somente

um padrão e uma espécie de explicação para mim mesmo, e na verdade não tem

utilidade, eu preferia só constatar as observações e ficar atento, de que isso pode

acontecer.